Hoe los jij die puzzel op? Dat is elke keer weer de vraag bij het werken in teams. Door een nieuwe samenstelling verandert de dynamiek. In de ontmoeting ontstaat vertrouwen, wordt verborgen potentieel zichtbaar en komen negatieve teamdynamieken aan de oppervlakte.
– Dit artikel hebben de hoofdpersonen gelezen en zij hebben toestemming gegeven om dit te publiceren –
Hoe los jij die puzzel op? Dat is elke keer weer de vraag bij het werken in teams. Zo nu en dan help ik teams om een stap te zetten in hun ontwikkeling. Deze teamsessies behoren tot mijn favoriete dagen omdat in een relatief korte tijd zoveel positiefs kan worden bereikt. Het is altijd zo bijzonder om mee te maken. Ik doe de begeleiding die hier beschreven staat als het team elkaar nog niet zo goed kent of als er een aantal nieuwe leden in een team komen. Er komen nieuwe talenten, vaardigheden, kwaliteiten en karakters bij en er vallen een aantal af. Door de nieuwe samenstelling van het team verandert de dynamiek binnen het team. Door deze ontmoeting krijg je meer vertrouwen in de groep, wordt het (verborgen) potentieel zichtbaar en krijg je zicht op – mogelijke – negatieve teamdynamieken.
Het is goed om elkaar op een wat dieper niveau te leren kennen zodat men de kwaliteiten van elkaar ziet en elkaar – in tijden van stress – kan helpen. Er wordt tijdens zo’n dag een grote stap in het vertrouwen gezet. In dat vertrouwen wordt het potentieel en het verborgen potentieel van het individu en het team zichtbaar. Het zijn aan de ene kant de talenten, vaardigheden en kwaliteiten die je op een natuurlijke wijze kunt gebruiken. En aan de andere kant het potentieel dat in het dagelijks handelen verder kan worden ontwikkeld.
Met enige handvatten kan je anderen in het dagelijks werk helpen en een lerende ervaring bieden waardoor ze als mens en werknemer groeien en – onder druk – effectiever kunnen handelen. Vaak doe ik in het moment een lerende ervaring bestaande uit een oefening waardoor een eerste stap wordt gezet. Je ervaart het dan niet alleen cognitief, maar je voelt het ook in je lichaam. Dat maakt de lerende ervaring duurzamer.
Het handhaven van deze ervaring in de praktijk blijft een uitdaging. Regelmatig komt de leider van het team in de begeleiding zodat hij dit proces in de dagelijkse waan van de dag kan faciliteren. Daarnaast wijs ik het team op drie ogenschijnlijk eenvoudige vuistregels die elk succesvol team zou moeten volgen. Meer informatie over deze regels vind je onderaan in het artikel in een kader. Hou jij je aan die regels?
Grote bijvangst is dat mogelijk negatieve teamdynamieken aan de oppervlakte kunnen komen. Met een verwijzing naar deze dag is dan een eerste grote stap gezet als die aan de orde komen. Doordat ze al een keer zijn benoemd en er afspraken zijn gemaakt kunnen ze als ze aan de orde zijn worden gebruikt om een lerende beweging te maken. Een beweging die het individu, het team en de resultaten beter dienen.
Hij is een ervaren internationale directeur. Hij heeft me voor een teamcoaching benaderd. Hij is rustig, zacht, stabiel en heeft een open blik. Hij is een goede waarnemer en bewust van zijn omgeving en zichzelf. Hij weet wat hij goed kan, maar weet ook waar hij nog kan leren. En hij is niet bang om daar hulp bij te vragen. Hij zegt dat hij in zijn carrière veel geluk heeft gehad. Nu weer met deze functie. Tijdens het intakegesprek kom ik erachter dat hij zichzelf tekortdoet. Hij is dus ook nog bescheiden. Het is iemand die rustig zijn werk doet en met zijn open blik steeds de signalen ziet. Ook nu weer door deze coaching te initiëren.
“We zijn een organisatie die snel groeit. Vorig jaar zijn er twee nieuwe mensen aan boord gekomen. En dat gaat goed. Maar ik merk ook dat door onze groei de eerste haarscheurtjes ontstaan en we zijn eigenlijk net op weg. We raken elkaars grenzen aan en gaan er soms iets overheen. Het lukt me wel daarmee om te gaan, maar ik voel dat ik daarbij een professional kan gebruiken om me hierin te ondersteunen. Ik merk dat de ‘business’ veel van me vraagt. Dus ik neem graag even een dag rustig de tijd om ernaar te kijken en de lessen vervolgens mee te nemen in ons dagelijks werk.”
“Onze organisatie is heel internationaal georiënteerd. Het team bestaat uit drie verschillende nationaliteiten, waaronder Nederland. De buitenlanders hebben wel een sterke basis in Nederland. We opereren op onze eigen manier en we doen dat tot nu toe heel goed. Maar we hebben ook te maken met de dynamiek van onze buitenlandse vestiging die over onze schouders meekijkt omdat we zo succesvol zijn.”
“Binnen de teams van de aanwezige deelnemers zitten ook verschillende nationaliteiten. Ik weet uit ervaring dat een andere achtergrond goed is voor het team, maar het kan ook een complicerende factor zijn. We maken als bedrijf dus een enorme groei door en dat gaat tot nu toe goed, maar ik verwacht dat de druk de komende jaren zal toenemen en ik wil daarop voorbereid zijn.”
We spreken af dat ik een teamsessie zal leiden met als doel dat de teamleden elkaar op een wat dieper niveau leren kennen. Tevens proberen we daarmee meer zicht te krijgen op de potentiële dynamieken en het verborgen potentieel. En die wat meer naar de oppervlakte te brengen. Dit doen we met de gedachte dat als de druk straks komt het team al wat zicht heeft op en gewerkt heeft aan deze gevaarlijke dynamieken en het verborgen potentieel kan worden gebruikt om die dynamieken beter te beheersen. Als dat niet geval is dan zal de stress en druk toenemen en het functioneren van het team worden aangetast. In het heetst van de strijd heb je juist een team nodig dat op zijn top presteert.
Een aantal weken later kijk ik over het gras als het eerste teamlid arriveert. Zij wacht buiten en ik roep haar naar binnen. Het is de business development manager en later zal blijken dat zij de sfeermaker van het team is.
“Ik wil je niet storen in je voorbereiding”, zegt zij vriendelijk.
“Geen enkel probleem”, antwoord ik.
We praten wat over koetjes en kalfjes als ik haar vervolgens vraag: “Heb je er zin in vandaag?”, vraag ik.
“Ja”, zegt zij, “maar ik ben ook een beetje gespannen.”
“Ik ook”, antwoord ik met een glimlach. Ik ben blij met haar reactie. Als ze op dit moment al iets van haar kwetsbaarheid laat zien dan kunnen we straks een mooie stap maken.
Even later arriveert het tweede teamlid. Er komt een brok energie en levendigheid binnen. De directeur heeft de teamleden tijdens de kennismaking beschreven. Hij is een van de motoren van het team. Iemand die snel wil en ook snel gaat. Bovendien is hij direct en wordt hij door hoge én snelle resultaten gedreven. Hij is een vechter en zit boven op de bal.
Als iedereen er is, gaan we in een kring zitten en beginnen we de dag. Ik vertel iets over mijn zenuwen zodat ik weer vaste grond onder mijn voeten voel, over op avontuur gaan, over de regels die we hanteren om veiligheid te bieden en vertrouwen te scheppen en vervolgens begin ik met mijn inleidende verhaal.
Om de sfeer van de dag te zetten, begin ik zo’n dag altijd met een ‘eigen verhaal’ te vertellen. Ik heb deze keer gekozen om het verhaal van mijn eerste klimexpeditie te vertellen: de beklimming van de Denali in Alaska. Ik gebruik deze reis als metafoor omdat in dat zevenkoppige internationale klimexpeditieteam vier culturen waren vertegenwoordigd. Bovendien lagen in deze vijfentwintigdaagse expeditie – vanwege onze onervarenheid – veel teamlessen opgesloten. We liepen tijdens deze beklimming dicht langs onze grenzen en gingen er gelukkig net niet overheen.
Tijdens zo’n beklimming is er door de weersomstandigheden en de route altijd grote druk. Het onvoorspelbare weer omdat het gebergte relatief dicht bij de kust ligt, de immense kou, het lawinegevaar en de enorme gletsjerspleten zorgen dat onze beschermingsmechanismen en niet effectieve gedragspatronen vrij gemakkelijk naar boven kwamen.
Ook dit team is bezig met een avontuur waar de druk toeneemt. En zoals gezegd in het intakegesprek zijn de eerste haarscheurtjes ook al zichtbaar. De beschermingsmechanismen en het instinctieve gedrag komen hier ook aan de oppervlakte.
Iedereen vertelt iets over zijn of haar achtergrond. We zien talenten, kwaliteiten en gedrag in de beschrijving van hun persoonlijke en werkzame levens ontstaan. Af en toe stel ik een vraag of maak ik een opmerking om een kwaliteit of gedragspatroon wat meer in het licht te zetten. Onbewust worden de ingrediënten van de teamdynamieken zichtbaar. En naarmate de dag vordert, benoem ik ook steeds meer de uitdagingen waar eenieder persoonlijk voor staat en waar iets te leren valt, wat hij of zij op dit moment in het team lastig vindt en waar hij of zij de hulp van de ander kan gebruiken.
En langzaam dalen we die dag in onszelf af en glijden we voorzichtig die ruimte in waar we de muren naar beneden laten gaan en we niet alleen elkaars kwaliteiten zien, maar ook elkaars angsten en kwetsbaarheden. We zijn gearriveerd op een intieme plek weg van de telefoontjes, de vragen, de mailtjes en de actiepunten. Een plek waar we in rust en met aandacht zonder oordeel naar elkaar luisteren en elkaar echt proberen te begrijpen. De eigen agenda is naar de achtergrond verdwenen en belangen verdwijnen. Het is een bijzondere plek die we in dagelijkse hectiek niet zo snel bereiken. En dat is precies de plek waar we moeten zijn. Op twee derde van de dag zijn we er en vertelt elk teamlid iets over zijn kernkwaliteit en iets over zijn ‘achilles’ en licht dat op een heel persoonlijke manier toe.
“Ik wil alles altijd op orde hebben. Ik wil voldoen aan de normen. Net zoals ik het misschien vroeger thuis deed realiseer ik me vandaag. Als jullie mij iets vragen dat voor het team heel erg belangrijk is dan doe ik het meteen. Ik kan bijna niet anders”, zegt het teamlid van het eerste uur. Hij is al een tijdje bij de organisatie, werkt ontzettend hard en loopt veel gaten dicht.
“Realiseer je je dat dit vooral ten koste van jezelf gaat?” zeg ik tegen hem en terwijl ik iets naar voren buig en hem aandachtig aankijk.
Hij knikt voorzichtig en weet dat ook van zichzelf, maar hij kan bijna niet anders. Het is moeilijk voor hem om zijn eigen grenzen te bewaken. Hij wil het zo graag goed doen. Net zoals hij dat deed voor zijn ouders daar in het verre buitenland die hem een mooie toekomst gunden. Het is zijn instinctieve beweging.
“Hoe kunnen jullie hem helpen?”, vraag ik aan het team.
Het hele team valt bij meteen bij.
“Jij draagt te veel verantwoordelijkheid. Als ‘het buitenland’ de zaken niet op orde heeft, hoef jij daar niet de verantwoordelijkheid voor te nemen.”
“Jij doet aan ‘overdelivering’. Jij hebt de zaken zo goed voor elkaar. En in mijn enthousiasme kan ik te veel vragen”, zegt de ‘motor van het team’. Het is mooi dat achter die directe vragen en drang naar resultaten ook langzaam de normen, waarden en enige zelfreflectie zichtbaar worden. In het dagelijks contact is het goed om het enthousiasme te benoemen, door te zeggen dat de grenzen in zicht komen of dat je je ervan bewust bent dat je nu over de grens gaat.
“Jij werkt zo verschrikkelijk hard”, zegt de directeur op een betrokken manier. “We hadden er al veel eerder een aantal mensen bij moeten zetten.” Hij bevestigt daarmee voor de hele groep nogmaals hoeveel respect hij voor hem en zijn harde werken heeft.
En zo vliegen nog een aantal complimenten door de ruimte. Ik zie dat hij geraakt is. Ik wil nog wat complimenten geven, maar zie dat het te veel wordt en we gaan naar de volgende terwijl hij even stilletjes geniet.
“Ik ben heel erg gevoelig voor sfeer”, gaat de marketingmanager verder “Ik wil dat het fijn is en dat we lol hebben met elkaar. Dat we een gezamenlijk doel hebben en dat doel we met zijn allen en met plezier halen. Als dat er niet is dan kan ik ‘uittunen’. Dan stap ik terug en word ik passief.”
“Wat kwetsbaar en moedig om dit hier te vertellen.” complimenteer ik haar. “Het is me nogal wat om dat hier met je collega’s te delen.”
“Ik geef haar dan een schop onder haar kont” zegt de motor van het team die zo graag de grens opzoekt. “Je moet ervoor vechten. Maar het lukt je niet altijd.”
“Hoe ‘tune je uit’?” vraag ik haar. “Als je weet hoe je weggaat dan weet je ook hoe je weer terug moet komen.” Ik weet dat het een moeilijke vraag is. Vaak weten we dat niet. Maar door je daar bewust van te zijn, kun je de weg ook weer terugvinden is mijn ervaring. Dat vraagt wel rust en aandacht.”
“Dat weet ik niet.”
“Wat in zo’n situatie kan helpen, is om even uit jezelf te treden”, zeg ik. “Je stijgt als het ware even uit jezelf op en zweeft boven je hoofd.”
Ik vertel hem dat ik vroeger van mijn moeder weinig grenzen heb meegekregen en dat ik verwend ben. En dat me dat in het hier en nu parten speelt. Dan word ik weer dat jongetje altijd zijn zin wil hebben.
“Ik treed dan even uit mezelf en aanschouw mijn situatie en zeg dan: Hé, ik zit er weer in. Ik zie mijn gedachten, mijn emoties en voel de verkrampingen in mijn buik. Ik realiseer me dat dit een tijdelijke staat van zijn is en dat het straks weer vervliegt als er een andere gedachte is. Want met die andere gedachte komen ook andere emoties en verdwijnt de verkramping. Ze zijn zo met elkaar verweven. Je kan dan beter met de situatie omgaan. En af en toe lukt het me ook helemaal niet. Misschien kun jij dat ook doen door aan je teamleden te vragen om je te helpen en misschien vind je dan een manier om er sneller uit te komen?”
Zij knikt rustig.
Even later neemt de HR-manager het woord: “Ik ben altijd bezig om met anderen verbinding te zoeken. Ik wil in contact zijn. Dat is goed, maar het kost me best wel veel energie. Ik zie ook dat ik alles op een rijtje wil hebben voordat ik het deel. Ik ben supergestructureerd en heel perfectionistisch. Ik weet dat dat me veel brengt, maar het heeft me destijds ook een burn-out bezorgd. Als ik het bovendien niet zeker weet of ik heb er geen verstand van dan houd ik liever mijn mening voor me. Dat doe ik regelmatig tijdens de vergaderingen. Dan laat ik het aan me voorbijgaan.”
“Wel vragen”, zegt de marketingmanager meteen en buigt vriendelijk en betrokken naar hem toe om te vervolgen, “ik hoor heel graag wat jij ervan vindt.”
“Goed is goed genoeg”, antwoord ik, “Niet alles hoeft perfect te zijn maar dat weet je al. Het kost zoveel energie om alles perfect te willen doen.”
“Jij bent niet alleen verantwoordelijk voor het contact en de verbinding. Twee mensen hebben daar een rol in. Kan je accepteren dat er geen verbinding is en rustig bij jezelf op je eigen plek blijven?”
Ik maak met mijn handen een cirkel om de plek waar ik zit. “Jij hebt ook zo’n plek die van jou is, waar het rustig is, niets moet en jij de baas bent.”
“En je hoeft niet te reageren op de inhoud, maar je kan ook reageren op het proces”, reageert de directeur. “Soms zijn we zo druk bezig dat ik me kan voorstellen dat we het buiten de vergadering kunnen voortzetten. En ik stel je vragen en opmerkingen ook op prijs”, zegt hij.
Hij knikt. Hier ligt een grote uitdaging voor hem. Zeker als de druk toeneemt.
“Ik weet het en ik ben druk aan leren”, glimlacht hij.
De directeur neemt daarna het woord: “Ik ben stabiel. Toen ik begin twintig was zag ik dat ik het alleen moest doen. Van een wat dromerigere jongen heb ik langzaam mijn stappen gezet. Ik wil graag onze ambitieuze doelen halen, maar ik wil dat dit ook in een prettige en leuke sfeer gebeurt omdat werk een groot deel van ons leven is. Mijn vorige manager was daar een meester in. Ik heb die positieve dynamiek gezien en gevoeld.”
“Hoe ga je om met chaos, een onprettige sfeer en niet weten?”, vraag ik hem.
“Dat vind ik lastig. Dan probeer ik het goed te houden.”
“Doe je dat in je eentje?”, suggereer ik op basis van het voorgesprek en de ervaringen van deze dag.
“Ja, eigenlijk wel”, antwoordt hij en ik zie hem realiseren dat hij hier iets te leren heeft.
“Chaos, wrijving en niet weten is af en toe goed”, antwoord ik. “Chaos en niet weten kan ook staan voor verandering en dat is lastig. Het zal me niet verbazen als je daar de komende tijd mee te maken krijgt. En in het niet weten en dat een tijdje doorvoelen, wordt het weten geboren.” Na een korte stilte zeg ik: “En je hebt hier een team waarmee je je onzekerheid kan delen.”
“Daar ligt wel een uitdaging voor me.”, zegt hij.
We praten nog even door over de situatie om vervolgens over te schakelen naar de ‘motor van het team’: “In mijn vorige team zat ik in het ‘leiderschapsteam’. Het was een prachtige tijd. Ik had veel invloed, maar ik merkte dat het steeds stroperiger werd. Als ik iets voorstelde duurde het me te lang voordat er een stap werd gezet. Of er werd helemaal geen stap gezet. Ik heb toen ervoor gekozen om bij dit team te komen.”
Om vervolgens met een beetje schaamte en een lach te zeggen: “Ja, en ik weet dat ik wat direct kan zijn en dat ik zo gefocust ben op de resultaten. Maar het is goed bedoeld.”
“Dat weten ze vast”, zeg ik lachend.
De directeur vult hem aan: “Toen je net bij ons aan boord kwam, gingen we met mijn baas in gesprek en ik weet nog precies wat je zei: ‘Die branding van ons is niets en er moet nog heel wat in de verkoop worden gedaan.’ Ik weet dat hij ‘not amused’ was.”
Hij begint weer te lachen en schudt zijn hoofd.
“Zie je wat je doet?”, zeg ik om meteen het antwoord te geven: “In je enthousiasme zeg je wat er niet is en waar de verbeteringen zijn, maar dat doe je op een negatieve manier. Je zou ook kunnen zeggen dat je een enorme potentie ziet in de branding en in de diverse kanalen. Dan heb je meteen een positief gesprek en help je de ander.”
Hij lacht weer en kijkt naar beneden: “Het zit zo in me.”
We praten nog even door over resultaten, ‘drive’ en de wil om vooruit te gaan en te leren. Er is een fijne open en rustige sfeer. Iedereen is geland en heeft zich laten zien.
En zo naderen we langzaam het einde van de dag. Iedereen krijgt de gelegenheid om het gezegde en gevoelde tot zich te nemen tijdens een korte wandeling. We sluiten de dag af met een blik naar de toekomst. Wat wensen ze zichzelf, elkaar en de organisatie.
Er zijn zoveel ingrediënten die de balans en de flow in het team kunnen verstoren. Een dreiging van buiten, de karakters van teamleden die botsen, een verandering van takenpakket, business die sterk groeit et cetera. Het zijn elementen die op eenvoudige wijze een negatieve dynamiek binnen het team kunnen veroorzaken. Het is ook altijd een moment waar een lerende ervaring voor het oprapen ligt.
Succesvolle teams kunnen goed met deze dynamiek omgaan omdat ze voldoen aan drie ogenschijnlijk simpele factoren die zowel voor startende als volwassen teams gelden. Het resultaat van die regels is openheid en vertrouwen. Er is plezier, commitment en de wil om te leren en te presteren. Vaak ontstaat er een ‘familiare sfeer’ waar mensen met elkaar kunnen lezen en schrijven. Ze lijken simpel, maar in de praktijk is het een hele klus om ze te bewerkstelligen:
Kun je met empathie luisteren? Kun je je eigen mening en eigen doel aan de kant zetten en de ander werkelijk begrijpen? Het betekent dat je niet alleen naar het gedrag van de ander kijkt, maar ook naar de onderliggende bron, beweegredenen en motivatie. Waarom vind jij dit belangrijk? Wat zijn de gevolgen als we dit doen? Hoe verhoudt dit zich tot de belangen van anderen? Bewustzijn op de bron geeft inzicht in het gemeenschappelijke en het verschil. Het maakt ook dat ‘de ander’ wordt gezien. Dat is vaak al het halve werk als je tot besluitvorming wilt komen. Ben ik gehoord?
Om de teamintelligentie en het teamvermogen – die groter zijn dan som van de intelligentie en het vermogen van de teamleden afzonderlijk – te benutten, wil je twee dingen bewerkstelligen. Je wilt als eerste de talenten, vaardigheden en capaciteiten van elk lid aanspreken om de diversiteit en kracht van het team optimaal te benutten. Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt gaan zorg dan dat iedereen aan boord is. Door vervolgens iedereen evenveel tijd te geven, krijg je inzicht in elk perspectief en is er voor iedereen gelegenheid om zich aan het team, de samenwerking en haar doelstellingen te verbinden.
De normen, waarden en werkwijze worden op basis van de talenten, vaardigheden en capaciteiten van het team vastgesteld. Het geeft ook zicht op hoe je met de hiaten van het individu en van het team omgaat. Het ene team heeft baat bij zelfsturing, werkt in een kleine subgroep terwijl het andere team op dit moment een sterke behoefte aan hiërarchie heeft.
Belangrijk om te weten is dat deze normen, waarden en werkwijze aan verandering onderhevig zijn. De omgeving verandert, het team ontwikkelt zich, een crisis dient zich aan, iemand gaat weg of er komt een nieuw lid bij et cetera. Het betekent dat er telkens een nieuwe dynamiek ontstaat waardoor er kans is op conflict of een moment om te leren en te groeien.
Tijdens het werken leer je elkaar pas echt kennen en komen de rafelige randjes tevoorschijn. Het is goed om daar regelmatig naar te kijken. Om een laag dieper te komen, om de normen en waarden en processen aan te passen aan de heersende situatie, omdat er nieuwe teamleden zijn die een nieuwe balans geven of om een vervelende dynamiek te ontrafelen. Op die manier ben je constant bezig om de teamflow te managen.
Het betekent ook dat er elke keer een puzzel moet worden opgelost. Hoe los jij de puzzel op?
Wil je reageren op dit essay? Ik lees je bericht graag.
Dit artikel maakt deel uit van essays en onderzoeken.
Meer verhalen over wat mensen raakt, bezighoudt en beweegt en in het dagelijks leven en werk zichtbaar wordt.
Lees Onderweg ›Ongeveer eens per maand een nieuw verhaal, Natuurlijk Ritme en een selectie uit de agenda. Soms ook iets om verder te lezen, kijken of luisteren.
Onderweg ontvangen ›
IthakaTorn
Scroll naar bovenzijde